دل‌های نگران و دست‌های لرزان
محمود کریمی-عضو هیئت‌مدیره انجمن مدیریت فناوری و نوآوری ایران:
چالش‌های جذب سرمایه
جذب سرمایه یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های استارتاپ‌ها، به‌ویژه در کشورهایی با اقتصاد در حال توسعه مانند ایران است. آن هم در شرایطی که مسیر توسعه مدام دست‌خوش تغییرات و شوک‌های پیش‌بینی‌نشده می‌شود. در حالت عادی و در صورت طی‌شدن روال طبیعی، این چالش‌ها می‌توانند به دلایل مختلفی از جمله شناخت ناکافی سرمایه‌گذاران از حوزه‌های جدید و فناوری‌های نوین به وجود آیند. بسیاری از سرمایه‌گذاران به دلیل آشنایی نداشتن با اکوسیستم استارتاپی و ریسک‌های مرتبط با آن، هنوز تمایلی به سرمایه‌گذاری در این زمینه‌ها ندارند و مقایسه‌هایشان با دارایی‌ها است که روی موج تورم رشد می‌کنند.
در کشورهای پیشرفته، سرمایه‌گذاران خطرپذیر به طور گسترده‌ای در استارتاپ‌های فناوری سرمایه‌گذاری می‌کنند و روی موج تغییرات نوگرایانه به آینده توجه بیشتری دارند. در ایران، با وجود رشد موردی استارتاپ‌ها، هنوز نگاه مردد سرمایه‌گذاران به دست‌های آنها فرمان امضای قراردادها را نمی‌دهد. این کم‌اعتمادی به شفافیت نداشتن روندها و قابل پیش‌بینی نبودن موفقیت کسب‌وکارها در ذهن ایشان نیز مرتبط است.
اهمیت جذب سرمایه
جذب سرمایه یکی از عوامل حیاتی موفقیت استارتاپ‌ها است. زمانی که یک استارتاپ به منابع مالی کافی دسترسی داشته باشد، می‌تواند به توسعه محصول، جذب همکاران متخصص و اجرای استراتژی‌های بازاریابی مؤثر بپردازد. استارتاپ‌های رشدیافته دنیا با همواربودن مسیر جذب سرمایه در مراحل مختلف پس از تولد خود، توانسته‌اند رشدشان را دوام بخشند و در بازارهای جهانی حرکت توسعه‌ای داشته باشند.
در ایران، محدودیت سرمایه و جذابیت و ناشناختگی این حوزه برای صاحبان سرمایه‌های کلان، به جز نمونه‌های انگشت‌شمار، جریان جذب سرمایه مراحل پسین سرمایه‌گذاری را عقیم کرده است. نداشتن چشم‌انداز برای گذر از دست‌اندازهای ساختار حاکمیتی و دشواری حضور در بازارهای خارج از ایران، سرمایه‌گذار و سرمایه‌پذیر را در کما نگه می‌دارد. استارتاپ‌هایی مانند «دیجی‌کالا» و «اسنپ» با جذب سرمایه‌های مورد نیاز خود از سرمایه‌‌گذارهای جسوری که تجربه خارج از ایران را داشتند، تا دوره‌ای رشد خود را دوام بخشیدند و پس از آن نتوانستند شیب صعودی مطلوب خود را دنبال کنند.
ورود شرکت‌های کهنه‌کار و بزرگ به اکوسیستم استارتاپی
شرکت‌هایی بزرگی که سال‌هاست در بازار کشور فعالیت دارند، با ورود به اکوسیستم استارتاپی می‌توانند علاوه بر ایجاد محیط حمایتی و تشویق‌کننده برای استارتاپ‌ها، به دوام رشد خود و شتاب‌دهی نوآوری‌هایشان نیز کمک کنند. این شرکت‌ها بدون اصرار بر کپی‌شدن تجربه‌های خود در استارتاپ‌ها، می‌توانند با سرمایه‌گذاری در آنها، فوت و فن‌های چگونه طی‌کردن مسیر رشد و زندگی در ابعاد بزرگ سازمانی و رقابت در بازار را منتقل کنند. آنچه شرکت‌های بزرگ فناوری مانند گوگل و مایکروسافت با ایجاد شتاب‌دهنده‌ها و مراکز نوآوری، فراتر از سرمایه نقدی دارند، دانش ضمنی و تیم و سازمان‌دهی شناسایی، جذب و رشددهی استارتاپ‌ها است. کمک می‌کنند تا با منابع و شبکه‌های خود به موفقیت برسند.
بی‌آنکه قصد انکار همه آنچه تا امروز رخ داده را داشته باشم و تأیید اینکه از دوره سعی و خطا گذر کرده‌ایم، باید واقع‌بین باشیم که هنوز شرکت‌های کهنه‌کار در پذیرش نوآوری و بهره‌مندی از سازوکارهای زندگی با استارتاپ‌ها فاصله دارند. در شرکت‌های فناوری بالغ‌تر مانند بازوهای فناوری بانک‌ها که اشتیاق و تجربه موفق جذب استارتاپ‌ها را دارند نیز ضوابط بانک مرکزی، نقش بازدارنده دارد. این در حالی است که قانون جهش تولید دانش‌بنیان، سازوکار قانونی پیشرانی را در اختیار بنگاه‌ها قرار داده است.
نقش دولت در توسعه اقتصاد دیجیتال
دولت خردمند و توسعه‌گرا نقش مهمی در تسهیل جذب سرمایه و حمایت از استارتاپ‌ها ایفا می‌کند. اگر دولت در تصدی‌گری بنگاه‌ها ذی‌نفع مستقیم نباشد یا بنگاه‌های وابسته خود را در رقابت با بخش خصوصی نبیند، ایجاد زیرساخت‌های قانونی، مالی و آموزشی را برای بهبود وضعیت اکوسیستم استارتاپی اولویت می‌دهد. نقشی که در دوره‌های پیش، معاونت علمی و فناوری، بی‌وقفه دنبال می‌کرد. ایجاد مشوق‌های مالی و تسهیل فرایندهای اداری برای جذب سرمایه‌گذار و حمایت از استارتاپ‌ها در کنار برگزاری رویدادهای کارآفرینی و نوآوری، افزایش آگاهی و شناخت سرمایه‌گذاران از استارتاپ‌ها و فرصت‌های سرمایه‌گذاری در این حوزه را در پی دارد.
شکل‌دهی تجربه‌های موفق
شرکت‌های بزرگ برای نوآوری، بر مبنای میزان کم یا زیاد سرمایه‌گذاری و تمرکز بر درون یا بیرون سازمان خود چهار الگو دارند:
۱. سازنده (سرمایه‌گذاری زیاد و تمرکز بر درون سازمان با رویکرد تحول سازمانی) مانند اپل و جنرال الکتریک
۲. تجربه‌گر (سرمایه‌گذاری کم و تمرکز بر درون سازمان با رویکرد افزایش جرقه‌های انگیزه‌مند) مانند نتفلیکس و اسپاتیفای
۳. شکارچی (سرمایه‌گذاری زیاد و تمرکز بر بیرون سازمان با اولویت‌دهی به کسبوکار با رویکرد هم‌آفرینی) مثل گوگل و تنسنت
۴. کاشف (سرمایه‌گذاری کم و تمرکز بر بیرون سازمان با رویکرد کشف ارتباط‌ها) همچون تامسون روییترز و اورنج.
اگر این شرکت‌ها قصد نمایشی برخورد کردن با نوآوری را نداشته باشند و از آنها انتظار برود که تأثیر نوآوری را در صورت‌های مالی خود ببینند، باید تصریح کنند که از کدام الگو شروع می‌کنند و به کدام‌یک ادامه مسیر می‌دهند. بر کدام‌یک تمرکز می‌کنند و در چه شرایطی به سوی آن سه الگوی دیگر پیش می‌روند. اینکه از کدام شروع کنند و به کدام بروند، نسخه تجویزشده‌ای ندارد. فرهنگ سازمان و نگاه مدیران ارشد و مالکان هر شرکت، تعیین‌کننده این است که قواره مطلوب سازمانی خود را برای حرکت بی‌وقفه در مسیر نوآوری طراحی کنند و بر قامت خود بپوشانند.
الگوهای رایج و پرتکراری که دنیا تجربه کرده است این‌طور مشاهده شده‌اند: کاشف به شکارچی، تجربه‌گر به سازنده و حرکت به سوی هم‌افزایی که معادل حرکت از سازنده -تجربه‌گر به شکارچی- کاشف و عکس همین مسیر است.
از این منظر، می‌شود توصیه کرد که شرکت‌های بزرگ برای مسیر نوآوری خود، کجاها و چرا نیاز به افراد تمام‌وقت درون سازمان در لایه‌های استراتژی یا اجرایی مدیریت و یا همکارانی در لایه‌های کارشناسی دارند. همین‌طور می‌شود فهمید که نیاز به شرکای استراتژیک یا مشاوران را چرا و در کجاها دارند و نیز قابل درک است که کدام نوآوری‌ها را باید با سرمایه‌گذاری در استارتاپ‌ها یا با اجازه‌دادن به تولد و رشد کسب‌وکارهای زایشی دنبال کنند.
شرکت‌هایی که بر مبنای نوآوری متولد شده‌اند یا بر مبنای انتخاب یا الزام کسب‌وکارشان تجربه‌های متنوع نوآوری دارند، راحت‌تر الگوی سازگار با خود را تشخیص می‌دهند و اجرا می‌کنند. بنگاه‌های کهنه‌کارتر (از واژه سنتی پرهیز می‌کنم) در این زمینه معمولا دچار چالش می‌شوند و به دشواری می‌توانند از داشتن نقش مالک غالب و حاکم کامل فاصله بگیرند. این بنگاه‌ها، الگوی ترجیحی‌شان جذب افراد کلیدی برای رقم‌زدن نوآوری در سازمان است و معمولا سازوکار خوبی برای نگه‌داشت ایشان ندارند. مدیران بسیاری از این بنگاه‌ها به‌ویژه آنها که ماهیت صنعتی و تولیدی دارند، هنوز نوآوری را برابر با تحقیق و توسعه فرض می‌کنند.
جدا از شیوه جاری‌شدن نوآوری در بنگاه بزرگ و الگوی سازمانی آن، مدیران بنگاه‌ها باید به این پرسش هم پاسخ دهند که آیا نوآوری را با تمرکز بر محصول(ها) و بازار(های) گذشته خود جست‌وجو می‌کنند یا آمادگی و ترجیح دارند که از قالب‌های گذشته خارج شوند. رجوع به مدل ۳ افق توسعه مکنزی، یکی از گره‌گشاهای سازمانی در این زمینه است. در افق اول، توصیه شده است که بر بهبود عملکرد و به حداکثر رساندن ارزش‌های موجود و کسب بیشترین سود و جریان نقدی از مأموریت‌های اصلی کنونی شرکت تمرکز شود. در افق اول نگاه به یک تا سه سال پیش‌رو است. در افق دوم توجه به فرصت‌های در حال ظهور و سودهای احتمالی آینده پیشنهاد می‌شود. این افق از امروز شرکت دورتر است اما در همسایگی کسبوکار یا محصول‌ها قابل جست‌وجو است. دورنمای افق دوم تا پنج است. افق سوم، دورنگرتر و جسورانه‌تر است و به درازمدت و ریسک‌های بیشتر توجه می‌دهد. بازارهای کاملا جدید و محصول‌های جدید و فناوری‌های نو، در این افق مورد توجه قرار می‌گیرند. افق سوم به پنج تا ۱۲ سال نگاه می‌کند. الگوی توزیع سرمایه‌گذاری در این سه افق، اختصاص ۷۰ درصد از منابع سرمایه‌گذاری به افق اول، ۲۰ درصد به افق دوم و ۱۰ درصد به افق سوم است.
در استفاده از ظرفیت‌های قانون جهش تولید دانش‌بنیان و بهره‌گیری از منابع مالیاتی شرکت‌ها برای سرمایه‌گذاری جسورانه و توسعه نوآوری، اگر مانع اجرایی در سازو‌کارها و فرایندهای عملی ایجاد نشود، می‌توان امید داشت که بخشی از منابع نقدی مورد نیاز شرکت‌های بزرگ تأمین شود. بخش مهم دیگر، انتقال دانش ضمنی و خبرگی سازمانی به آنها است. به گونه‌ای که بتوانند هم در تعامل با بازیگران اکوسیستم و شرکت‌های سرمایه‌پذیر، انعطاف مورد نیاز برای اعتمادسازی و رسیدن به توافق و پیوندهای سازمانی، محصولی و بازار را به‌درستی تجربه کنند و هم در ارتباط‌های درون‌سازمانی خود پذیرش و جذب شرکت‌ها و محصول‌های پذیرش‌شده را بدون بروز تضادها یا اختلافات فرهنگی سازمان مادر و شرکت سرمایه‌پذیر، مدیریت کنند. اغلب شرکت‌های بزرگ کشور در این زمینه کم‌تجربه هستند.
تا این بلوغ برای شرکت‌های بزرگی که وارد سرمایه‌گذاری‌های جسورانه می‌شوند رخ دهد و تعامل‌های موفق با شرکت‌های سرمایه‌پذیر نیز تجربه شود، دل‌های زیادی با نگرانی زندگی می‌کنند و دست‌های زیادی، امضاهای خود را لرزان بر اسناد می‌نشانند.
منبع: sharghdaily-943115