رهبری بازاریابی

محمد رزاقی_دکترای جامعه‌شناسی اقتصاد و توسعه: ایان اوارت، رئیس محصولات، خدمات و بازاریابی در بانک کوتس، درباره آنچه بازاریابی باید برای تغییر و رشد یک شرکت انجام دهد، صحبت می‌کند.

• بازاریابی به عنوان عامل تغییر

نقش اصلی بازاریابی در سازمان ما، ایفای نقش به‌عنوان عامل تغییر است، که به معنای عاملی برای اجرا نیز هست. اگر بازاریابی هدایت‌کننده دستور کار تغییر نباشد، یا دستور کار اشتباه است یا بازاریابی به‌درستی عمل نمی‌کند. منظورم چیست؟ منظورم این است که بازاریابی باید بر اساس موضوعاتی که برای سازمان اهمیت دارند، فعالیت کند؛ چه این موضوعات بر اساس اعتقادات سازمان باشند یا اولویت‌بندی‌های در حال انجام. بازاریابی باید این دستور کار را هدایت کند و اطمینان حاصل کند که اجرا می‌شود.

بخش زیادی از این کار شامل ارتباطات داخلی است، یعنی کمک به افراد برای درک آنچه باید انجام شود. فکر می‌کنم مدیران بیشتری به این نتیجه رسیده‌اند که در بیشتر پروژه‌ها، راه‌حل جادویی وجود ندارد. شما باید مجموعه‌ای از مهارت‌ها و فرصت‌های ارتباطی و تعاملی را به کار بگیرید. به همین دلیل، بازاریابی در موقعیتی ایده‌آل برای کمک به تکامل سازمان قرار دارد.

• استفاده از داده‌ها برای هدایت رشد

شاید رضایت‌بخش‌ترین بخش نقش مدیر ارشد بازاریابی، دستور کار رشد باشد که به او اجازه می‌دهد پروژه‌های جالبی را اجرا کند. این دستور کار رشد، این امکان را فراهم می‌کند که برند را به حوزه‌های جدیدی مانند توسعه محصول و هدف‌گذاری بخش‌های جدید مشتریان هدایت کند. این جنبه تحقیق و توسعه در نقش مدیر ارشد بازاریابی، باید رضایت زیادی برای او به همراه داشته باشد، زیرا او را به سمت “آنچه در آینده خواهد آمد” سوق می‌دهد.

داده‌ها و معیارهای مرتبط با صنعت، کلید درک این روند هستند. به نظر من، نباید شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) را برای دوره‌های سه تا پنج‌ساله تعیین کرد، زیرا دنیا با سرعتی بیش از حد در حال تغییر است. شما باید به‌طور مداوم ارزیابی کنید و بپرسید: «چه چیزی برای من مهم است؟ چه چیزی برای مشتریان من مهم است؟» و باید مطمئن شوید که داده‌های بهتری نسبت به رقبا دارید. زمانی که داده‌های بهتری داشتید، باید بینش بهتری به دست آورید و سپس آن را به اجرا برسانید. من نمونه‌های زیادی را دیده‌ام که داده‌ها بدون هیچ اقدامی فقط انباشته شده‌اند و این چیزی جز هزینه نیست.

• اجرای تغییرات

وقتی به حرفه و تجربیات خودم نگاه می‌کنم، اولین توصیه‌ام این است که به‌صورت یکپارچه کار کنید. تلاش برای انجام کارها به‌تنهایی هیچ امتیازی ندارد و شما باید همکارانتان را با خود همراه کنید. بهترین راه برای انجام این کار، ارتباطات است.

توصیه دوم، همان اصل قدیمی «ارتباط برقرار کنید، ارتباط برقرار کنید، ارتباط برقرار کنید» است. شما هرگز نمی‌توانید به‌اندازه کافی این کار را انجام دهید. پس به مردم بگویید که قرار است چه کاری انجام دهید، سپس آن را انجام دهید، و در نهایت به آن‌ها بگویید که چه کاری انجام داده‌اید. این دانش عمومی ساده است، اما لزوماً در عمل به کار گرفته نمی‌شود. تعامل بسیار بیشتری لازم است.

توصیه سوم، این است که مقاومت پنهان درون افراد را دست‌کم نگیرید. ممکن است یک موضوع برای مدیران ارشد سازمان مهم باشد، اما آیا برای همه افراد دیگر نیز به همان اندازه مهم و فوری است؟ شما با اولویت‌های شخصی آن‌ها در رقابت هستید و هرگز نباید نیاز به سرمایه‌گذاری کامل در سازمان را دست‌کم بگیرید.

• تبدیل داده‌ها به اقدام

ما در دوره‌ای زندگی می‌کنیم که حجم زیادی از داده‌ها در اختیار داریم، اما همه آن‌ها اطلاعات مدیریتی مفید نیستند. بنابراین باید در بررسی داده‌ها دقت کنیم. این به معنای تعیین هدف برای داده‌ها و پرسیدن برخی سؤالات کلیدی است: «ما قصد داریم به چه چیزی برسیم؟ روی چه چیزی کار می‌کنیم؟»

من داده‌ها را به سه بخش تقسیم می‌کنم:

1. تیمی که به بخش‌های جدید بازار، فرصت‌های جدید تجاری، و توسعه محصولات جدید می‌پردازد.
2. تیمی که بر مشتریان فعلی، سطح رضایت مشتریان و تعهدات خدماتی متمرکز است. این بخش بیشتر با تحقق وعده‌های برند سروکار دارد.
3. تیمی که با همکاران مالی من برای درک موضوعاتی مانند حفاظت از حاشیه سود و سودآوری همکاری می‌کند.

چرخه‌های کوتاه‌مدت «آزمون و یادگیری» نشان می‌دهند که آیا یک بینش، صرفاً جالب است یا واقعاً یک روند جدید در حال شکل‌گیری است.

اگر بتوانید زودتر از رقبا روندها را شناسایی کنید، اطلاعات ارزشمندی خواهید داشت. اما اگر هیچ اقدامی بر اساس این بینش انجام ندهید و فقط آن را ذخیره کنید، در واقع هیچ ارزشی ایجاد نکرده‌اید.